KAIZEN = Miglioramento Continuo

Kaizen (改善) è la composizione di due termini giapponesi, KAI (cambiamento, miglioramento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986[1] per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell'industria nipponica negli anni ‘80[2] con particolare riferimento alla Toyota, tanto da rappresentare il sinonimo di Toyotismo.

La funzione di base della metodologia Kaizen (termine giapponese che significa Miglioramento Continuo) è rendere visibile una soluzione intuitiva ad un problema organizzativo relativamente piccolo, che non possiede ancora una forma. Molte volte si tende a procrastinare costantemente la implementazione di possibili soluzioni soltanto perché definite in modo intuitivo, e quindi senza una precisa identificazione formale.

La realizzazione di un progetto Kaizen è realizzata in fasi conseguenziali finalizzate a preparare e concludere una soluzione organizzativa da attuare in una settimana di lavoro pianificato.

I principi operativi derivano dalla storia dell’industria:

“Mentre Taylor/Ford predicarono i Lotti, Ohno/Toyota
mettevano i singoli pezzi al centro dell’organizzazione”:

Prevenzione

Fermarsi (Emergenze) e risolvere le Cause dei problemi con soluzioni Standard (FMEA).

Ordine

Semplificare l'Uso delle postazioni di lavoro tenendole Pulite ed Organizzate (5S).

Risparmio

La Caccia agli Sprechi
va realizzata
senza tregua.

Snellezza

Soddisfare la Domanda minimizzando le Scorte (Push/Pull, JIT, Smed, One Piece Flow, ecc.).

Integrazione

Tra Funzioni (Bottom Up) e Fornitori (Co-Design, Co-Engineering, Co-Manufacturing).

Scorrimento

Organizzare le attività per Flusso Identificato anziché per Reparti e Lotti (Chaku Chaku lines).

Ascolto

Organizzare le attività partendo dalle attività di campo piuttosto che a quelle intellettuali (Bottom Up)

Miglioramento

Adattarsi ai cambiamenti perfezionandosi continuamente e rapidamente (Kaizen).
L’approccio Lean – Principi Umani

Mentre Taylor/Ford predicarono il Meccanicismo, Ohno/Toyota mettevano l’Essere Umano al centro dell’organizzazione:

  • Intelligenza: favorire l’Intuito e la Creatività (Visual) scaricando compiti di calcolo, memoria e forza alle macchine
  • Semplificazione: suddividere i problemi complessi in parti più piccole e quindi risolvibili (Elephant)
  • Sequenzialità: iniziare una nuova Attività soltanto dopo aver Concluso quella precedente (Single Task Action)
  • Comunicazione: mostrarne Graficamente i Metodi di Lavoro e Regole agli Addetti
  • Chiarezza: delimitare Visivamente Traguardi e Metodi dedicati al Flusso (Kanban)
Si rende necessaria una mappatura dell’azienda avendo cura di analizzare i flussi tra un reparto e l’altro, portando in evidenza gli sprechi in ogni forma ed entità.
L’analisi viene condotta tramite dati oggettivi, dobbiamo individuare le situazioni di Spreco (Muda) per incrementare l’efficienza della catena nel suo insieme.
Prima di definire il piano d’azione è fondamentale definire gli obiettivi collettivi raggiungibili nel tempo, tutto deve essere tangibile e misurabile.